Стратсессия: принципы и фреймворки

Стратегическая сессия – это процесс совместной рефлексии, планирования и постановки целей внутри команды, который позволяет найти решения и определить стратегии.

Зачем нужна стратсессия?

Обычно команда точно знает, что будет делать в ближайшую неделю или месяц. В некоторых командах понятны действия на квартал вперед. Такой операционный план еще не стратегия. А стратегия не дает ответов на вопрос, что именно мы будем делать завтра.

Краткосрочное планирование – это нормально и даже хорошо, если у команды есть общее видение и цели на 1-3 года вперед. Если у команды нет видения и целей, то вектор ее работы скорее определяется внешними обстоятельствами и случайными факторами.

На этот случай есть простое сравнение – в первом варианте вы лодка с парусом и управляете своей траекторией, а во втором – вы просто лодка и плывете по течению. В обоих случаях вы на плаву, но в первом весь экипаж понимает финальную точку и действует, чтобы ее достичь, а во втором экипаж блуждает в океане – и это, конечно, прямой путь к выгоранию.

Еще один пример – это такая матрица:

Действия	Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Эффективные действия	Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения
Неэффективные действия	Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции	Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем

Для того, чтобы у всей команды было единое видение целей и ценностей вас как организации, ощущение сопричастности и мотивация работать, нужно общее стратегическое видение. Достичь понимания поможет стратегическая сессия. 

Несколько определений, которые мы использовали выше:

• Ценности – это основополагающие принципы и убеждения, которые определяют культуру проекта, формируют его поведение и служат ориентирами для принятия решений.
• Видение – это представление организации о том, каким было бы общество (или тот его сегмент, который составляет ее целевую аудиторию), если бы все в нем разделяли и активно поддерживали ее убеждения. Видение должно рисовать картину будущего, которого стремится достичь организация.
• Стратегия – это долгосрочный план действий, направленный на достижение ключевых целей, учитывающий внутренние ресурсы и внешние условия. Она определяет направление развития, конкурентные преимущества и способы реализации видения проекта.
• Цели – это конкретные измеримые результаты, которых проект стремится достичь в рамках своей стратегии. Они формируют ориентиры для деятельности, направляя усилия сотрудников и распределение ресурсов.
• Операционный план – это детализированный документ, в котором описаны конкретные действия, ресурсы, ответственные лица и сроки, необходимые для достижения целей организации в рамках ее стратегии.

Стратегия определяет общий путь развития проекта. Цели являются конечными точками, которых проект должен достичь, следуя стратегии, а операционный план – это конкретный механизм, который обеспечивает реализацию стратегии и достижение целей через выполнение конкретных задач.

Определить стратегию в процессе стратсессии почти невозможно. Если перед вашей организацией стоит задача разработать стратегию, стратсессия может стать отправной точкой в этом процессе, а затем через анализ и обсуждения из результатов встречи вместе с командой вы сможете разработать стратегию, а впоследствии и операционный план на ближайшее время.

Как понять, что пора провести стратсессию?

Работа над стратегией это живой процесс, к сожаления невозможно написать документ «Стратегия», положить его в папочку и не возвращаться следующие 3 или 5 лет. Это живой документ — с которым вам предстоит работать все время и обращать внимание на изменения как внешней среды, так и внутренних изменений в проекте.

1. Миссия, видение и стратегия должны быть сформулированы, понятны и приняты всей командой. Это важно и для крупных организаций, и для молодого проекта, который только начинает выстраивать свою работу. Миссия, видение и стратегические цели – это фундамент, на который надстраиваются текущие цели, задачи и процессы.
2. Изменения в команде.  Если с тех пор, как вы приняли миссию, видение и стратегию, команда сильно обновилась – есть смысл актуализировать вашу стратегию и проговорить, что все одинаково понимают видение и миссию на стратсессии. Важно, чтобы миссия, видение разделялись всеми участниками, а стратегия адаптировалась под текущую команду и текущие обстоятельства, если это необходимо.
3. Значительные внешние изменения. В последние годы мы существуем в таком уровне турбулентности, что пункт звучит иронично. Но в действительности внешние изменения могут сильно влиять на деятельность вашей организации: например, из-за них могут меняться цели организации или сфера влияния НКО. Такие большие перемены – это повод провести стратсессию и определить, как реагировать на новые реалии и как продолжать работу. Тут напрашиваются сразу несколько печальных примеров: например, признание «международного общественного движения ЛГБТ» экстремистской организацией, которые лишили возможности существовать в легальном поле все ЛГБТК+ инициативы в России, или получение статуса иноагента или нежелательной организации, которое влечет за собой множество новых рисков и большой объем дополнительной работы. Если еще ничего не случилось, но потенциальные риски для вас имеют место быть — это также повод провести стратсессию. 
4. В команде есть повторяющиеся конфликты, связанные с разногласием участников в отношении фундаментальных вопросов. Как правило, причина кроется в расхождении видения разных участников, и, как следствие, неоправданных ожиданиях.
5. Недовольство собственными результатами деятельности. Причины могут быть объективными, а могут крыться в нереалистичном целеполагании. В любом случае, состояние недовольства результатами очень демотивирует, и в средне- и долгосрочной перспективе требует глубокого обсуждения (не на уровне «что еще мы можем сделать», а на уровне «что привело нас к этой проблеме»).

Что нужно для успешной стратсессии?

1. У стратсессии должен быть ведущий, который фасилитирует встречу. В вертикальных организациях, как правило, эту роль берет на себя руководитель. Важно, что фасилитатор не должен влиять на результат группы, он должен направлять группу и делать процесс эффективным. В таком случае вовлеченный руководитель может быть не подходящей кандидатурой и лучше пригласить фасилитатора извне. Задача ведущего – организовать процесс, спланировать встречу, вовлекать участников и следить за таймингом. Стратсессия предполагает подготовку. Определите цели (их можно заранее обсудить с командой) и подберите фреймворки, которые помогут прийти к этим целям. Заранее заложите время на каждое обсуждение, чтобы рассчитать, сколько всего времени понадобится на проведение стратсессии.
2. Выберите день, время, когда участники смогут не отвлекаться на другие дела. Это может быть выходной день, если команда готова, но лучше всего выделить для стратсессии полный рабочий день. И запланируйте отдых: стратсессия может длиться и 4 часа, и 2 дня. О перерывах стоит подумать заранее. Помните, что это утомительный процесс. Участники много думают, анализируют информацию, делятся своими идеями — после сессии на 4 часа будет трудно включиться в рабочие задачи. Если вы планируете встречу более чем на 1,5 часа, не забудьте про гигиенические перерыв. Если это более четырех часов работы – добавьте час обеда, чтобы команда могла перевести дух. 
3. Выберите место, которое даст участникам ощущение смены обстановки. Стратсессия –творческий процесс, и смена обстановки хорошо ему способствует. Если у вас есть возможность встретиться офлайн, выберите приятное место, где вас не будут отвлекать внешние факторы. Если вы собираетесь онлайн, попросите участников по возможности присоединиться из уединенного места – такие созвоны лучше не проводить «в дороге» или совмещая с другими делами.
4. Определите конкретную и достижимую цель стратсессии. Например, «сформулировать цели нашей организации до января 2025 года» – хороший пример цели. «Обсудить накопившиеся проблемы в команде» – хорошая задача, но плохая цель, потому что из формулировки неясно, каким должен быть результат стратсессии. А вот «сформировать пул проблем, которые волнуют команду, совместно приоритизировать их значимость и описать варианты решения этих проблем» – уже цель, в ней ясно, к чему вы придете в конце встречи.
5. Довольно часто в процессе обсуждения появляется слишком много идей, и неясно, как их приоритизировать. В таких случаях подойдет формат «брейншторм + оценка идей». В процессе брейншторма участники предлагают собственные идеи, а затем вы коллективно формируете итог обсуждения. Делать это можно через публичную дискуссию или путем голосования. Например, если вы обсуждаете миссию вашей организации, сначала предложите участникам сформулировать ее самостоятельно и записать на стикер, а затем – предложите проголосовать за один из вариантов, или совместно поищите формулировку, которая объединит все варианты участников.
6. В конце стратсессии уделите время групповой рефлексии – обсудите, к чему удалось прийти, подведите итоги, поделитесь друг с другом впечатлениями и чувствами, зафиксируйте вопросы, которые остались открытыми, по возможности сформируйте список дальнейших шагов.
7. Результаты стратсесии должны быть зафиксированы письменно. В противном случае новые идеи и договоренности будет очень сложно «взять в работу». Зафиксируйте итоги на доступном для всей команды ресурсе (например, в формате презентации, в Miro или в Notion) и опишите дальнейшие шаги по внедрению новых идей в работу.

Немного про брейншторминг и почему это работает

Традиционные методы стратегического планирования часто опираются на анализ прошлых данных и прогнозирование будущих тенденций. Однако в условиях неопределенности важно не только предугадывать, но и создавать новые возможности. Именно здесь на помощь приходит брейншторминг — метод, позволяющий командам генерировать нестандартные идеи и находить неожиданные решения.

Чтобы стратегическая сессия привела к реальным результатам, важно правильно выстроить процесс генерации и отбора идей. Здесь на помощь приходят два подхода:

Дивергентное мышление (Расширение возможностей)

• Направлено на генерацию большого количества идей без ограничений.
• Предполагает креативность, открытость, необычные решения.
• Используется на первом этапе брейншторминга, когда важно придумать как можно больше вариантов.

Как это проявляется?

Все идеи рассматриваются как равнозначные. Участники не оценивают их сразу, а сосредотачиваются на количестве. На этом этапе не происходит отсеивания – чем больше идей, тем лучше.

Конвергентное мышление (Сужение выбора)

• Направлено на анализ, структурирование и отбор лучших решений.
• Требует критического мышления, логики и оценки реалистичности идей.
• Используется на этапе голосования и выбора лучших решений.

Как это проявляется?

Применяются методы Dot Voting (Метод «Dot Voting» требует правильного распределения голосов, чтобы обеспечить баланс между числом идей, участников и качеством выбора. Количество голосов, которые получает каждый участник, можно определить по формуле:

D=N 3, где:
D – количество точек на одного участника,
N – количество идей.

Участники ограничены в количестве точек, что вынуждает их выбирать наиболее ценные идеи. Используются критерии (новизна, реалистичность, ценность), которые помогают структурировать выбор.

Именно баланс между креативностью и аналитикой делает стратегическую сессию действительно эффективной.

Принципы стратсессии

Чтобы стратсессия прошла эффективно и все участники процесса вышли с мероприятия с ощущением вдохновения, рекомендуем использовать эти универсальные принципы:

1. Все мысли и предложения участников важны – не опровергайте и не критикуйте их, чтобы создать безопасную среду для выражения мнений и творчества.
2. Любые решения принимаются в синергии: фасилитатор в процессе обсуждения становится таким же участником дискуссии, как и все остальные.
3. Каждому участнику должно быть комфортно в обсуждении – не «давите» и не требуйте ответа от каждого, если не все готовы высказаться. Важно помнить, что мыслительный процесс у всех работает по-разному – кто-то думает в процессе проговаривания, а кому-то нужно сначала хорошо взвесить все, а лишь затем высказаться.
4. Используйте инструменты, которые позволяют каждому участнику время от времени оставаться наедине со своими мыслями (например, дайте время на то, чтобы сформулировать и написать на стикерах свой ответ – это можно реализовать офлайн с помощью флипчарт-доски, онлайн – в Miro).
5. Если в процессе дискуссии появились дополнительные вопросы и мысли, которые не относятся напрямую к целям встречи, не пресекайте их, а вынесите в отдельный список, чтобы вернуться к ним позднее.
6. Не стоит избегать чувствительных и сложных вопросов. Возможно, вы не решите проблему на стратсессии, но по крайней мере сможете назвать ее, обменяться мнениями и запустить процесс ее решения за рамками стратсессии.
7. Нормально подвергать сомнению существующий порядок вещей, правила и документы.
8. Принятые на стратсессии решения должны быть документально зафиксированы и оставаться в общем доступе.

Фреймворки

Вы можете использовать эти фреймворки для брейншторма на стратсессии – они помогут приблизиться к определению миссии, видения и стратегии.

Стикеры «прямого влияния» – это фундамент для вашей миссии, то есть вклада вашей организации в достижение желаемого положения вещей в целевой группе, обществе или мире в целом. Стикеры «косвенного влияния» – это фундамент для вашего видения, то есть представления о том, каким было бы общество, если бы все в нем разделяли и поддерживали ваши убеждения. Помним, что видение – это образ будущего, которого стремится достичь ваша организация.

2. Галерея видения. Предложите участникам найти, нарисовать (ну мало ли?) или сгенерировать нейросетью картинку, которая, по их мнению, отражает видение вашей организации. Это могут быть изображения с известными персонажами или реальными людьми, мем, фотография, картина художника, коллаж – в общем, любой визуальный образ, который передаст ассоциации, настроение и чувства участника в отношении видения организации. Затем обсудите каждое из изображений вместе и вынесите в отдельный список те слова, эмоции, чувства, которые откликаются команде в процессе обсуждения.

3. Я хочу, чтобы на моей могиле написали… Предложите участникам сформулировать эпитафию (текст, написанный на надгробном камне) для себя. В обсуждении ценностей организаций, которые как правило являются продолжением общих ценностей его участников, будет уместно предложить сформулировать эпитафию про себя лично. В обсуждении, к примеру, миссии организации, лучше предложить участникам сформулировать эпитафию в контексте себя в работе. В итоге получатся емкие и значимые для участников формулировки, из которых можно составить общую миссию, видение или ценности организации. Чтобы создать из разных «эпитафий» одну общую, вы можете предложить участникам сконструировать фразу, которая по максимуму включит все озвученные. А затем вместе проголосовать за лучший вариант. Учитывайте психологическое состояние участников и соотносите это задание с общей атмосферой ваших коммуникаций.

4. Истории о будущем. Участники пишут короткие истории (можно – в двух предложениях, а можно – и в формате стендапа), описывающие организацию в будущем. Эти истории могут охватывать разные сценарии успеха и влияния организации на благополучателей, социальную проблему или общество в целом. Ключевые мысли этих историй можно вынести для обсуждения видения организации.

5. Капсула времени. Участники помещают в воображаемую «капсулу времени» предметы, которые символизируют ключевые стратегические инициативы вашего проекта. Затем происходит обсуждение, как эти предметы помогут достичь желаемого будущего. Из результатов обсуждения можно выделить фундаментальные идеи и ценности, которые можно заложить в стратегию организации.

Любые решения на стратсессии должны быть приняты совместно. Если у вас есть несколько вариантов, проведите голосование. Если у вас есть множество разных формулировок, совместно выработайте такую, с которой согласятся все участники. Важно, чтобы не просто большинство, а все участники процесса договорились об одном и том же.