Горизонтальные организации строятся на принципах равноправия и взаимного уважения. В таких командах участники имеют одинаковый уровень ответственности и возможностей для принятия решений, что способствует развитию доверия и повышению мотивации. Этот подход позволяет каждому члену команды проявить инициативу, свободно делиться идеями и брать на себя роль, в которой он наиболее силен. Каждый участник чувствует свою значимость и влияние на общий результат, что повышает уровень удовлетворенности работой.
Экопоселение, IT-кооператив, туристическая компания — все эти проекты успешно работают на принципах горизонтальных структур, где каждый участник команды имеет равные права и возможности для принятия решений. О том, как горизонтальный подход помогает укреплять доверие, повышать мотивацию и адаптироваться к изменениям, рассказывает участник сразу трех проектов Сергей Слюсарь.
— Как и почему вы начали работать в горизонтальных проектах?
— Я всегда увлекался идеями анархизма и самоуправления — изначально, главным образом, в политической плоскости. Примерно 15 лет назад начал принимать участие в разных городских активистских проектах, направленных в эту сторону. Постепенно обрастал знакомствами, и сейчас могу сказать, что большая часть моих знакомых и друзей разделяет и практикует принципы самоуправления и горизонтального взаимодействия. В 2011 году мы с несколькими единомышленниками решили перефокусироваться с задач переустройства мира на создание небольшого экопоселения, в котором бы все эти принципы равенства сохранялись. То есть нам хотелось делать что-то фундаментальное, основанное на осознании нового мира. Не просто пытаться менять старое, но именно создавать что-то, основанное на наших главных ценностях, реализовывать их. Помимо экопоселения, в последние три года я работаю в созданном на этих же принципах IT-кооперативе, а летом организую сплавы по рекам на катамаранах, и рабочая команда у нас тоже горизонтальная. Это основные проекты, в которых я участвовал и участвую, они все живы и в разной степени успешны.
— Вы сказали «в разной степени» — который из них успешен больше?
— Я не возьмусь описать их успешность в конкретных цифрах, но плюсом всех проектов является то, что они живы и продолжают функционировать именно на тех принципах, на которых задумывались. А минусом — что все они развиваются медленнее или не совсем так, как планировалось. Например, если говорить про экопоселение — а это, конечно, мой самый богатый и глубокий опыт, — мы задумывали его как место для жизни и заработка, когда нам было между 20 и 30 годами. Нас было восемь человек, ни у кого не было семей, мы нашли место — нам отдали дом в Псковской области, недалеко от Изборска, и мы просто стали там жить и заниматься хозяйством, перебиваясь небольшими заработками — ремонты, строительство. Но когда появились семьи, дети, тогда выяснилось, что этими заработками детей не прокормить, и мы задались целью создать источник заработка на местности. В этом была главная ошибка — что мы не создали, «дорожную карту» в начале, не шли по ней… У нас не было книги, по которой можно было бы создавать горизонтальное поселение. Мы сами создавали этот опыт: как делать поселение, как выстраивать горизонтальное взаимодействие. Мы совершали ошибки, но и двигались дальше.
— Что из себя представляет поселение сейчас? Как выстроены взаимоотношения участников проекта?
— Сейчас у нас есть общий дом, который мы построили сами, и работающее производство — мастерская по производству печей для изделий из керамики. Из восьми человек, которые начинали, осталось четыре семьи. Одна семья купила дом в соседней деревне и создала домашнюю пивоварню. Мужская половина других трех семей регулярно приезжает поддерживать хозяйство общего дома и работать в мастерской – в том числе и я. Жены и дети живут постоянно в городе, а мы ездим вахтовым методом, иногда с детьми. У меня, например, получается приезжать на неделю-полторы примерно раз в два месяца, за это время успеваю сделать все, что взял на себя. Когда мы жили коммуной, то еженедельно проводили собрания для планирования деятельности и распределения задач – в текущем формате взаимодействия в этом нет потребности. Сейчас в основном планируем вместе только задачи, в которых необходима согласованность действий и концентрация усилий. Например, этим летом строили вместе большой навес для проведения фестиваля. На производстве у нас разные роли и объемы задач, поэтому оплата работы тоже разная. В принципе, проект жизнеспособный, потому что теперь есть работающее производство, и нам осталось только построить семейные дома, чтобы можно было переехать и жить постоянно. Ну и дальше развивать — строить школу, подтягивать больше жителей.
— У вас не было литературы в помощь, но какой-то ориентир был? Какими примерами вы руководствовались, когда создавали этот проект?
— Мы ориентировались на главный проект такого рода, который сейчас вообще на Земле есть — это коммуна сапатистов. Это коренные жители Америки – индейцы майя, которые в горах на юго-востоке Мексики построили собственную автономию на принципах самоуправления: такой проект либертарного социализма или анархизма. Движение сапатистов было вдохновлено левыми идеями и традиционной культурой индейцев майя. Автономия существует с 1994 года, противостоя военному вторжению со стороны государства и крупных корпораций. Для нас это была главная ролевая модель. Ну и вообще, если посмотреть на человечество, то мы понимаем, что сапатисты работают в этом масштабе на передовой, развивая культуру самоуправления. Наше поселение, в том числе, было вдохновлено их опытом.
— Насколько я знаю, экономически это не самая развитая провинция в Мексике?.. И в принципе, очевидно, экономический успех это не совсем то, к чему стремятся создатели проектов горизонтальных проектов, да?
— Определенный экономический успех, конечно, важен, это мы тоже понимаем. Но тут действительно прибыль не стоит на первом месте, она должна быть, чтобы проекты выживали, но это не главное. Главное – это существовать в родственной нам ценностной среде, развиваться в ней. И, по большому счету, я считаю, что это будущее человечества – это содружество разных культур и сообществ, объединенных идеей самоуправления и кооперации. А авторитарные системы останутся в прошлом, просто потому что никто не захочет в них находиться.
— Удалось ли вам во всех проектах, в которых вы работали создать, как это сказано в известном меме, «пространство, свободное от насилия, иерархии и любой дискриминации»?
— Удалось, насколько это возможно, иначе эти проекты не состоялись бы. У нас были ошибки и конфликты — но это нормально, главное — чтобы все участники хотели бы эти конфликты решать. Потому что в привычных структурах все надеются на начальство, на судью, на менеджера, который должен решать их споры. А здесь это общая ответственность. И главное, что в этих проектах люди понимают, что работать все время нужно над собой, менять себя, а не окружающих. Как только это понимание приходит – все становится проще.
— Расскажите про IT-кооператив. Как он появился, чем система принятия решений в нем отличается от эко-поселения?
— В IT-кооператив я попал, когда у меня родилась дочь. Я переехал в город и искал работу, которая подходила бы мне по культуре отношений в коллективе. Идти в классический найм и работать в подчинении мне решительно не хотелось, и какое-то время мы с друзьями просто занимались ремонтами в Санкт-Петербурге. В какой-то момент я узнал, что ребята, близкие мне по духу, создают такой IT-кооператив. Идея заключалась в создании сайтов на базе WordPress, главным образом для некоммерческих организаций. У них была своя айтишная школа, то есть они могли принимать новичков и подтягивать их до нужного уровня. Там все строилось на горизонтальных принципах взаимодействия. Я присоединился, и вот уже три года мы работаем вместе.
Начинали четверо, потом один человек отошел от активного участия из-за другой работы. Постепенно к нам пришли новые люди и сейчас нас в коллективе 10 человек. На полной занятости в коопе работают два человека и остальные совмещают с другой работой, подключаясь по мере возможности. Как и планировали, мы помогаем НКО запускать проекты. Среди наших самых известных проектов — сайт организации «Солдатские матери Санкт-Петербурга», «Гражданский контроль», Черта.Медиа и некоторые проекты с «Мемориалом». Мы знаем особенности работы с НКО и готовы тратить много времени на переговоры и согласования. В профессиональном плане все идет хорошо. Немного медленно развиваемся, так как у каждого есть и другие дела, и все уделяют этому только часть времени. Но главное, что мы сохранили культуру отношений и принципы горизонтального управления . Пока что у нас получается преодолевать неизбежные конфликты, связанные с развитием нашего предприятия и сохранять дух кооператива.
Каждый новый проект мы планируем вместе, распределяем задачи, устанавливаем дедлайны и определяем, кто будет условным менеджером проекта. Причем обязательно происходит ротация ролей: кто был менеджером в одном проекте, может стать разработчиком в следующем, а другой станет менеджером. Прибыль распределяем между командой, и часть отправляем в общую кассу, в «общак», на общие нужды.
— Но ведь всегда понятно, что одному лучше удается роль менеджера, а другому – разработчика. Как с этим быть?
— Это правда, но если мы хотим сохранить принципы, мы настаиваем на ротации. Все должны развиваться и приобретать новые навыки в разных ролях, чтобы быть гибкими в разных проектах. Сейчас, правда, мы выделяем роли бухгалтера и председателя кооператива отдельно — раньше обязанности были распределены размыто между двумя людьми, а теперь хотим навести больше порядка.
— Как вы считаете, в каких сферах такая система взаимодействия больше применима, а в каких – меньше?
— Я думаю, эта система может работать в любой области, главное — чтобы люди сами этого хотели. Я назвал экопоселение и IT, но у меня есть еще опыт в туризме, и там эта система тоже эффективна. Например, в сплавах мы сотрудничаем с туристским агрегатором, где для заключения контракта нужен один человек, берущий на себя материальную и уголовную ответственность. И мы все время меняемся ролями: на одном маршруте я — старший, набираю команду, а на другом — берут в команду меня. В таких походах старший мог бы быть авторитарным лидером, но, зная, что в следующий раз он уже не будет лидером, каждый старается взаимодействовать более по-человечески. Это поднимает уровень культуры, эмоционального и психического развития всех участников.
Инициируя какой-либо проект, именно лидер или команда определяют формат и культуру взаимодействия среди участников. И, естественно, выбор формата зависит от того, с кем, когда и как вы собираетесь работать.
— Как вы думаете, может ли проект, созданный на авторитарных началах, перейти к горизонтальной системе, или такие проекты должны быть так устроены изначально?
— Это непросто, но возможно. Все зависит от людей и, в частности, от самого лидера, захочет ли он меняться. В нашем экопоселении, например, изначально был очень харизматичный неформальный лидер, который имел свое видение развития проекта и придерживался его, игнорируя потребности и желания других участников. Но он проделал работу над собой, и формат проекта стал меняться. Это очень эффективно: если команда сыгранная, то лидерство становится ситуативным – каждый может поднять флаг и предложить идею. Если идея встречает отклик, то инициатор становится лидером и организует процесс.
Идейные горизонтальные команды работают на иных мотивах и ценностях, отличающихся от общепринятых – увеличения прибыли или власти. Здесь в удовольствие другое — помогать, развиваться, и творить вместе. То есть делать не ради себя, не ради прибыли, а для того, чтобы своей работой, своими проектами приносить радость и пользу другим. И таких людей становится все больше — создающих вдохновляющее и более человечное будущее уже сегодня.
Справка: откуда появилась теория горизонтальных структур?
Теории горизонтальных структур в экономической литературе предшествовала созданная в первой половине 20-го века Школа человеческих отношений. Ее создатели — два психолога Элтон Мейо и Дуглас Макгрегор, утверждали, что более гибкие и децентрализованные структуры полезны для мотивации людей к деятельности, а люди сами стремятся к ответственности, если создать им подходящие условия. В развитие этой идеи появилась теория Криса Арджириса «обучающихся организаций», где сотрудники являются ключевыми участниками в принятии решений и повышении эффективности, а затем и концепция «бирюзовых организаций», где автономия и ответственность сотрудников становятся ключевыми факторами успеха. Наиболее продуктивно идеи прорабатываются в IT-индустрии, здесь появились такие методы развития не-иерархичного взаимодействия, как Agile и Lean.
Полезная литература:
«Пять пороков команды» (The Five Dysfunctions of a Team) Патрик Ленсиони
Одна из самых известных книг по командной работе и управлению. Ленсиони описывает пять основных проблем, мешающих командам работать эффективно. Он также объясняет, как доверие, ответственность и прозрачная коммуникация помогают строить здоровые горизонтальные отношения.
«Скрам. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд
Скрам (SCRUM) — это популярный метод управления проектами, использующий горизонтальный подход. Книга описывает важность самоуправления и автономии команд. Скрам подчеркивает важность прозрачности и минимизации иерархии в команде.
«Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations) Фредерик Лалу
Лалу рассматривает организационные структуры и описывает «бирюзовые» компании (то есть компании без жесткой иерерхии), которые делают акцент на автономии сотрудников, минимизации иерархий и горизонтальных отношениях.
«Холакратия: революционный подход к менеджменту» Брайан Робертсон
Робертсон описывает систему холакратии — подхода к организации, который позволяет отказаться от традиционной иерархии и управлять командой с распределенной ответственностью.
Интервью взяла Екатерина Дранкина